Руководство По Качеству Процесс Аутсорсинга
Там же сказано, что аутсорсинг «состоит в том, что часть неэффективных (или малоэффективных) процессов или видов деятельности передается для выполнения из одной организации в другую, имеющую наилучшие показатели качества и эффективности по данному процессу». Именно так трактуют.
- Приведены результаты анализа сущности аутсорсинга как современного инструмента управления применительно к системе менеджмента качества. Руководство ISO по аутсор-синговым процессам ISO/Tc 176/SC 2/N 630R2 [7] Аутсорсинговый процесс - это процесс, в котором нуждается система.
- Описание взаимодействия процессов СМК. - распределение ответственности за выполнение всех видов деятельности учреждения в рамках СМК. 4.2.2.2 Разработку РК осуществляет Представитель руководства по качеству. 4.2.2.3 Руководство по качеству управляется согласно ДП-СМК.
- КАЧЕСТВО УСЛУГ ИТ. По-нимание руководством. Переданы по договору аутсорсинга.
Использование документа ISO/TC 176/SC 2/N 630R2 «Руководство по применению процессов аутсорсинга» в организациях, внедряющих системы менеджмента качества на соответствие ИСО 9001:2000 24 ноября 2003 года Технический комитет ISO/TC 176/SC 2 опубликовал руководство №630 »Руководство по применению процессов аутсорсинга», который входит в пакет документов по введению и поддержке международных стандартов ИСО семейства 9000 1. Данный документ был разработан при непосредственном участии Ассоциации по сертификации «Русский регистр», сотрудники которой являются членами российской делегации в ISO/TC 176/SC 2 и участвуют работе различных групп, в том числе, и в группе по разработке рекомендаций по применению аутсорсинга в системах менеджмента качества. В настоящее время аутсорсинг широко применяется во всем мире. С выходом международных стандартов ИСО семейства 9000:2000, в которых имеются требования и рекомендации связанные с аутсорсингом, интерес к нему резко возрос. В 1990-х годах некоторые теоретики менеджмента утверждали, что важнейшим фактором сохранения конкурентоспособности является деление функций на основные и второстепенные, а затем передача всех второстепенных функций специалисту в данной сфере. Эта идея не была новой, но она определенно была одной из тех, «чье время пришло». Дискуссии на эту тему становились все более жаркими, и в ходе этих споров родилась концепция виртуальной организации.
Согласно теории, лежащей в основе виртуальной организации, любая функция, не являющаяся основной, должна быть передана внешнему специалисту в данной сфере. Кроме того, в соответствии с этой теорией, всегда есть организации, которые будут выполнять основные функции клиента лучше, чем он сам - так почему бы не передать на выполнение и эти функции? Совсем недавно по этому принципу был создан ряд организаций 2, т.е. Все или почти все функции с первого же дня были переданы на выполнение другим фирмам - не тронули только «душу» предприятия. Термин «Аутсорсинг» требует пояснения. Наиболее полное из известных определений аутсорсинга, с учетом терминологии ИСО 9000:2000, звучит так 2: «Аутсорсинг – это перевод внутреннего подразделения или подразделений организации и всех связанных с ними активов поставщику услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене».
Необходимо четко осознавать, что управление деятельностью рассматриваемых подразделений возлагается на посташцика услуг. Эта приглашенная со стороны организация, специалист в данной сфеpe, как правило, способна увеличить ценность, что обычно не достижимо при выполнении второстепенной функции фирмой-заказчиком. Сегодня концепция аутсорсинга активно обсуждается в деловых кругах и средствах массовой информации. Однако это понятие часто используется как широкий термин, описывающий множество различных форм сотрудничества, не все из которых связаны с увеличением ценности или окончательным переводом персонала. Эти формы сотрудничества лучше всего описать с помощью следующих терминов 2:. Управление мощностями;.
Максимальный, или полный, аутсорсинг;. Частичный, или выборочный, аутсорсинг;. Совместный аутсорсинг;. Промежуточный аутсорсинг;. Трансформационный аутсорсинг;. Аутсорсинг совместных предприятий;. Доля в акционерном капитале партнера.
Управление мощностями Иногда вместо термина «аутсорсинг» используется термин «управление мощностями» (Facilities Management - FM). Аутсорсинг подразумевает увеличение ценности, а соглашение об управлении мощностями просто перекладывает ответственность за управление персоналом, собственностью и оборудованием на другую организацию. Например, если компания желает передать только часть функций своего подразделения, пользующегося старыми или унаследованными системами, в том числе штатом сотрудников, аппаратурой, системным программным обеспечением и коммуникациями, то обычного соглашения об управлении мощностями будет вполне достаточно.
Но если организация желает также поручить другой фирме разработку прикладных программ и перевести в нее сотрудников, работающих в этой сфере, было бы правильней называть этот вид соглашения аутсорсингом, поскольку в нем есть элемент увеличения ценности. Максимальный, или полный, аутсорсинг Этот термин используется для обозначения договора, по которому штат сотрудников, а возможно и активы, относящиеся к основной деятельности предприятия (в действительности к 90% такой деятельности), такие как информационные технологии или финансы, передаются поставщику услуг на время действия контракта. Частичный, или выборочный, аутсорсинг В соответствии с таким соглашением, значительная часть функций подразделения остается в ведении клиента. Совместный аутсорсинг Термин «совместный аутсорсинг», введенный британской компанией EDS, описывает один из вариантов аутсорсинга, в котором стороны соглашения являются партнерами. Однако в последнее время некоторые специалисты используют этот термин для описания субдоговоров, предполагающих наличие нескольких поставщиков услуг. Промежуточный аутсорсинг Этот вид аутсорсинга имеет место, когда организация передает управление своими системами и платформами третьей стороне, полагая, что ее собственные специалисты по информационным технологиям (ИТ) способны разработать новые системы.
Организация, планирующая осуществить промежуточный аутсорсинг, как правило демонстрирует высокий уровень доверия к способностям своих специалистов по ИТ. Трансформационный аутсорсинг В отличие от промежуточного аутсорсинга, организация приглашает поставщика услуг, который полностью реорганизует работу подразделения, разрабатывая новые системы и создавая надежную базу знаний и навыков, которую затем передает клиенту. Трансформационный аутсорсинг отличается от полного лишь тем, что переход сотрудников и активов не окончателен - по завершении проекта клиент вновь обретает полный контроль и вступает в свои обязанности. Для многих это звучит как обычные услуги консультанта. Различие лишь в том, что при трансформационном аутсорсинге поставщик обычно действует достаточно независимо от персонала клиента. Поэтому неудивительно, что существует лишь небольшое число реальных примеров трансформационного аутсорсинга. Аутсорсинг совместных предприятий Аутсорсинг совместного предприятия подразумевает создание новой компании для использования будущих деловых возможностей.
Персонал и активы клиента будут затем переданы этому совместному предприятию, а не поставщику услуг. Целью будет не только повышение качества работы переведенного подразделения, но, что еще важнее, разработка товаров и услуг, которые могут быть проданы третьей стороне. Затем заказчик и поставщик услуг разделят прибыль, заработанную новой компанией. Таким образом, поставщик услуг сможет полностью использовать свои возможности по созданию систем, а клиент разделит с ним расходы на разработку нового программного обеспечения. Совместное предприятие получает преимущества, пользуясь специализированными знаниями клиента о своем рынке. Некоторые товары и услуги совместного предприятия будут разработаны с использованием возможностей, возникших благодаря заключению соглашений по полному аутсорсингу. Доля в акционерном капитале партнера Некоторые взаимосвязи, возникающие в результате аутсорсинга, усиливаются тем, что клиент или поставщик получает долю в акционерном капитале своего партнера.
Если поставщик идет на такой шаг, его можно рассматривать как демонстрацию намерений действовать в интересах своего клиента. С другой стороны, если клиент получает долю в акционерном капитале поставщика, это часто служит средством обеспечения безопасности. Учитывая вышесказанное, Технический комитет №176 еще несколько лет назад в документе ISO/TC176/SC2/№ 524R2. «Руководство по использованию пункта 1.2 «Применение ИСО 9001:2000″ 3 в п.6.
«Процессы, выполняемые внешними организациями» касался проблемы использования аутсорсинга в организациях, внедряющих СМК по требованиям ИСО - 9001:2000 в соответствии с п. 4.1 этого стандарта. Напомним содержание пункта 4.1 ИСО 9001:2000. В нем утверждается: «Если организация решает передать сторонним организациям выполнение какого-либо процесса, влияющего на соответствие продукции требованиям, она должна обеспечивать со своей стороны управление таким процессом. Управление им должно быть определено в системе менеджмента качества организации».
В соответствии с 3 в случае если общая ответственность за выпуск продукции возлагается на организацию, то тот факт, что процесс выпуска конкретной продукции или услуги (например, проектирование и разработка продукции или ее изготовление) выполнен внешней организацией (поставщиком услуг), не является адекватным обоснованием для исключения этого процесса из системы менеджмента качества. Вместо этого, организация должна иметь возможность продемонстрировать, что она предпринимает достаточные меры для того, чтобы обеспечить выполнение этих процессов согласно соответствующим требованиям ИСО 9001:2000. Тип этого управления будет зависеть от характера стороннего процесса и связанного с этим риска. Например, управление может выражаться во включении в контракт с поставщиком пунктов по проверке у поставщика нормативно-технической документации, процессов в соответствии с требованиями к системе менеджмента качества поставщика, и др. Пункт 7.4 Закупки в ИСО 9001:2000 следует применять для контроля результатов этих сторонних или субподрядных процессов (процессов аутсорсинга). При этих обстоятельствах организация должна включить такие процессы в область применения своей системы менеджмента качества и предусмотреть разъяснения об этом в своем Руководстве по качеству или в любых других опубликованных документах, которые охватывают менеджмент этой внешней или субподрядной деятельности (аутсорсинга), за которую организация продолжает нести общую ответственность. Перейдем теперь непосредственно к документу ISO/TC 176/SC 2/№ 630R2 «Руководство по применению процессов аутсорсинга» 1.
Структура рассматриваемого документа может быть представлена по разделам следующим образом: 1) Введение; 2) Руководство; 2.1) Что такое - »процесс аутсорсинга»? 2.2) Смысл (значение) пункта 4.1 ИСО 9001:2000; 2.3) Управление процессами аутсорсинга.
Рассмотрим более подробно содержание разделов документа ISO/TC 176/SC 2/N 630R2 «Руководство по применению процессов аутсорсинга». Во введение излагается цель документа, которая заключается в том, чтобы дать руководящие указанию по применению пункта 4.1 ИСО 9001:2000, относительно управления процессами аутсорсинга. В разделе, который называется «Руководство», в п.2.11 поясняется, что такое «процесс аутсорсинга» и приводится определение из Оксфордского словаря английского языка, который определяет глагол «outsource» как: «получать что-то от внешней организации или области в соответствии с контрактом» или непосредственно «заключать контракт.» В контексте ИСО 9001:2000 «процесс аутсорсинга» является процессом, которой организация идентифицировала как необходимый для системы менеджмента качества (СМК), но который будет выполняться внешней стороной под управлением данной организации. Процесс аутсорсинга может выполняться поставщиком, который является полностью независимым от организации, или который является частью той же самой родительской организации (например, отдельный отдел или подразделение, которое не входит в ту же самую СМК). Процесс аутсорсинга может быть реализован внутри здания или рабочего пространства, на независимом участке, или каким-либо другим способом. В п.2.2 1 излагается смысл (значение) пункта 4.1 ИСО 9001:2000: «Смысл пункта 4.1 ИСО 9001:2000 состоит в том, чтобы подчеркнуть, что, когда организация выбирает процесс аутсорсинга (постоянно или временно), который влияет на соответствие продукции требованиями, она не может ни игнорировать этот процесс, ни исключить его из СМК». Организация должна демонстрировать, что она осуществляет достаточное управление, чтобы гарантировать, что этот процесс выполнятся в соответствии с требованиями ИСО 9001:2000, и требованиями СМК организации.
Степень этого управления будет зависеть, в том числе, от важности процесса аутсорсинга, производственного риска и компетентности поставщика удовлетворять требованиям к процессу. Процессы аутсорсинга взаимодействует с другими процессами СМК организации (эти другие процессы могут выполняться либо самой организацией непосредственно, либо могут быть также процессами аутсорсинга). Сами взаимодействия также должны быть под управлением СМК в соответствии с пунктами 4.1 (a) и (b) ИСО 9001:2000. Пункт.2.3 1, который называется «Управление процессами аутсорсинга» состоит из 4-х подпунктов: В соответствии с п.2.3.1 1 осуществление процесса аутсорсинга обычно подчиненно требованиям, пункта 7.4 «Закупки» и пункта 4.1 «Общие требования» ИСО 9001:2000. В некоторых случаях организация не может «закупить» процесс аутсорсинга в традиционном смысле. Как упомянуто в п.2.11, организация может получать услугу, например, от корпоративного главного офиса или от другого подразделения внутри группы организаций без каких-либо денежных отношений. При этих обстоятельствах, однако, пункты 7.4 и 4.1 ИСО 9001:2000 по-прежнему применимы.
В соответствии п.2.3.2 1 рассматриваются две ситуации, которые часто рассматриваются при назначении соответствующего уровня управления процессом аутсорсинга: a) Когда организация имеет соответствующую компетентность и способна сама выполнить процесс, но выбирает процесс аутсорсинга по коммерческим или другим соображениям. В этой ситуации критерий управления процессом должен быть заранее определен и отнесен к требованиям для поставщика процесса аутсорсинга. B) Когда организация не имеет соответствующую компетентность выполнить процесс самостоятельно и вынуждена выбрать процесс аутсорсинга.
В этой ситуации организация должна гарантировать, что меры по управлению процессом аутсорсинга, предложенные поставщиком, адекватны. В некоторых случаях необходимо привлечь внешних специалистов для оценки адекватности этих мер. В соответствии с п.2.3.31 полезно или даже необходимо, в контракте между организацией и поставщиком определять некоторые или все методы, которые нужно использовать для управления процессами аутсорсинга. В работе с поставщиком должна быть проявлена осторожность, однако, она не должна подавлять инициативу совершенствования процесса аутсорсинга (предложения новшеств к процессу аутсорсинга). В соответствии с п.2.3.41 в некоторых ситуациях невозможно проверить (верифицировать) выход процесса аутсорсинга (продукцию) последующим контролем или измерением. В этих случаях, организация должна гарантировать, что управление процессом аутсорсинга включает валидацию процесса в соответствии с пунктом 7.5.2 ИСО 9001:2000 «Валидация процессов производства и обслуживания». Представленное в статье изложение рекомендаций документа «Руководство по применению процессов аутсорсинга» ISO/TC 176/SC 2/N 630R2 будет полезно специалистам организаций, внедряющих СМК на соответствие ИСО 9001:2000.
ISO/TC 176/SC 2/N 630R2. ISO 9000 Introduction and Support Package: Guidance on «Outsourced Processes». Пакет документов по введению и поддержке ИСО 9000:2000: «Руководство по применению процессов аутсорсинга». Брайан Хейвуд. В поисках конкурентных преимуществ. Издательский дом «Вильямс». Москва, Санкт-Петербург, Киев, 2002, 174с.
ISO/TC176/SC2/№ 524R2. ISO 9000 Introduction and Support Package: Guidance on «Outsourced Processes».
Пакет документов по введению и поддержке ИСО 9000:2000: «Руководство по использованию пункта 1.2 «Применение» ИСО 9001:2000″. Источник: А.В.
Владимирцев, О.А. Марцынковский, Ю.Ф.
Руководство По Качеству Пример
Шеханов, Р.В. Степанов, Ю.В.
Вестник Брянского государственного технического университета. № 4(28) УДК 006.06 Г.В. Ефимова УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ АУТСОРСИНГА В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ 1 Предложен методологический подход к управлению процессами аутсорсинга в системе менеджмента качества, позволяющий эффективно выбрать поставщиков аутсорсинга, снизить риск возникновения несоответствий в процессе аутсорсинга и оценить его результативность. Ключевые слова: аутсорсинг, система менеджмента качества, критерии выбора, результативность. В современных условиях обременение организаций непрофильными видами деятельности уменьшает эффективность производства и является одной из причин снижения конкурентоспособности. Во избежание этого в настоящее время во всем деловом мире стали прибегать к практике аутсорсинга. Термин «аутсорсинг » (от англ.
Outside resource using — использование внешних ресурсов) в международной бизнес-практике определяет последовательность организационных решений, суть которых состоит в передаче некоторых ранее самостоятельно реализуемых организацией функций или видов деятельности внешней организации, или третьей стороне 1. С выходом международных стандартов ISO 9001 версии 2008, в которых изложены требования и рекомендации, связанные с аутсорсингом, интерес к нему резко возрос. Согласно пункту 4.1 ГОСТ Р ИСО 9001-2008 2, если предприятие принимает решение, что какие-либо процессы, влияющие на соответствие продукции предъявляемым требованиям, могут быть выполнены внешними организациями, то предприятие должно обеспечить управление такими процессами. Тип и объем управления должны быть определены в рамках системы менеджмента качества. Процесс аутсорсинга – это процесс, который организация идентифицировала как необходимый для своей системы менеджмента качества, но для осуществления которого она выбрала внешнюю сторону 3. Таким образом, если какой-либо процесс, связанный с выполнением требований заказчика, передан внешним организациям, организация должна обеспечить управляемые условия, необходимые для гарантированного выполнения требований потребителя.
Руководство По Качеству Скачать
Управление процессами аутсорсинга в системе менеджмента качества (СМК) является новым направлением для изучения и разработки. Этим и объясняется малое количество имеющейся специализированной литературы по менеджменту качества, касающейся данного вопроса. В настоящей статье предлагается методологический подход к управлению процессом аутсорсинга в СМК. Алгоритм реализации требований к такому процессу (рис. 1) основывается на этапах обычного аутсорсинг-проекта 1: подготовка и разработка аутсорсинг-проекта, заключение соглашения (контракта) об аутсорсинге и его выполнение, т.е. Конкретная деятельность партнеров по реализации аутсорсинг-проекта.
Руководство По Качеству Лаборатории
Заключительным этапом процесса аутсорсинга является обязательный элемент современного менеджмента – оценка эффективности функционирования бизнес-системы и качества управления. Блок-схема алгоритма управления аутсорсингом в СМК Рассмотрим представленный подход поэтапно. Анализ фактического состояния организации. На этапе стратегического обоснования и планирования проводится анализ фактического состояния организации: определяются цели, стратегические приоритеты, анализируется действующая в организации система менеджмента качества. Принятие решения «производить или покупать». Необходимо распределить выделенные процессы в СМК организации по возможности применения к ним аутсорсинга, так как не все виды деятельности СМК могут быть отданы на сторону. Данный принцип классификации процессов основывается на обязательных требованиях к СМК.